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没人能说清楚回落具体是从什么时候开始的。


在过去8年中,无数的机遇曾涌现在中国的cro行业风口里。政策和资本对临床创新的大力支持,让中国创新药产业上下游飞速发展,令一大批具有代表性的cro脱颖而出、快速扩张——一度,国内cro的发展,增速放在全球市场也遥遥领先。


而当赛道极度拥挤与疯狂,订单又急速锐减时,任何行业摆脱不了内卷的魔咒。cro行业当然也不例外,即使它是这条新生又迅猛发展产业链上的最后一环,也是最后受到影响的一环。


2023年上半年,我们看到了回落的场景。


裁员的消息是从今年3月份,在公司内部不胫而走的,但孙盛国(化名)更早些,准确来说是在去年6月份就察觉了这份“异常”。


他所在的cro是国内一家中小企业,承接的项目除了仿制药之外,也还会有些与新冠病毒相关的创新药。但在去年疫情结束之后,所有针对新冠病毒及衍生疾病的相关立项仿佛一夜之间销声匿迹。


一周之内,四分之一的项目关停。到了今年2月份,一半订单流失。现在实施的项目基本上是2020年和2021年签订的合同,至于2022年的项目,尽管甲方签了合同,但几乎被全部终止。前两年,公司还能签到一两千万的大单,今年全部缩水为仿制药领域的百万小单。


这些流失的单子,一些是因为甲方药企为了囤粮过冬,主动暂停管线、收缩规模,一些则是被有品牌、经验和规模优势的头部cro截流——而之前,那些头部cro是选择客户的。一家头部cxo员工认为,公司去抢一些前两年“原本不会接的订单”实为被迫之举。


为了药品快速上市,药企早先会求着cro办事,占据主导优势的cro自然会挑融资和团队状况都不错的大客户。但当写一个创新药ppt就能融到资的时代已经过去,如今捉襟见肘的药企们一改从前“加大速度、多上项目”的态度,给cro们的预算全线收缩。cro们也是迅速看清形势的群体,商业本能让它们不得不放低姿态主动寻找客户,一些之前没有听过或刚成立的新药公司也开始成为了他们的座上宾。


被迫降价的无奈之举,在过去是不会出现在一些头部企业战略之中。一家头部cxo的商务拓展人员回忆去年参加过一场竞标,得知竞争对手的报价只有公司报价一半时,他果断选择放弃竞标。


这种不降价的底气在今年却很难延续。申办方的临床诉求一发出,往往有十几二十几家cro蜂拥而至,想在并不丰盛的餐桌上分一杯羹。就连一家龙头企业的内部员工也坦言,“想拿下项目,价格是客户今年很重要的考量因素。今年的报价,相较于去年,已经有百分之二三十的降幅。”


另一家头部临床cro更是打出了降幅一半、进军下沉市场的口号,这让很多中小cro一时难以招架。就从毛利来说,头部企业因为规模效应和人员管理等全方位的优势,可以承受降价带来的压力。达到一定规模的中型cro更是进退两难,前有头部cro挤压市场空间,后有掉头比他们更迅速、市场反应更灵敏的小cro的追赶。


一些“打不过的”cro开始寻找新的方向,要么转身拥抱中药和器械领域,要么缩减规模苟延残喘,剩下的,就彻底消失。


回落成为市场重构、洗牌的原因,和标志。


一、大牌cro下沉


在孙盛国的印象里,头部企业以往是不可能委身接性价比不高的小单。


药物研发投入高、周期长。药企出于效率和成本等多重考虑,会将部分研发环节外包,cro行业应运而生。早期cro的商业模式是靠“人力”去堆出效率、利润。得益于中国人力成本低廉的优势,中国头部cro们如药明康德、康龙化成、金斯瑞已在多年的发展中奠定品牌形象,靠拿千万、上亿级别的海外大单,而占据行业一席之地。


至于其他的中小cro,则是服务于小的biotech公司和国内的仿制药企。和国内药企打交道,孙盛国认为,搞好关系是最重要的。头部cro规范性更强,也处于甲方角色,不适应这种运营方式,再者,仿制药企和biotech在临床研发上的需求与国外药企巨头不可同日而语,头部cro的服务也不适配这些企业。不过,就是靠着这些百万级别左右的订单,中小cro一度能维持正常运营。


但行业一变,竞争格局随之变化。


全球生物医药投融资金额下滑,叠加国际贸易环境变化导致海外订单变少,头部cro业绩增长承受巨大压力。一家头部cro公司的财报显示,员工人数下降了十分之一,这是几年以来,这家企业财报首次出现的员工人数下降。


6月,一家老牌cro,一度被行业人士列为上海cro七大金刚之一,其亚太区相关负责人之后也证实裁员百分之十。


裁员背后是全球订单量下降、国内竞争加剧。一家临床cro行业龙头2022年年报显示,归属于上市公司股东的净利润同比下降30.19%。这是这家企业自2017年以来,出现首次净利润下滑。“全球临床合同研究机构市场竞争日益激烈,面临价格、服务质量、灵活性及客户关系等多方面的竞争。”是他们对外的解释。


海外订单减少的情况下,头部cro要维系自身运营成本,被迫全行业“搜单”、发掘客户。越下沉的客户,对价格越敏感。这让一家头部cro的商务拓展人员经常因为和药企在价格上谈不下来,而四处碰壁。但最终为了抢到订单,老板最终只能妥协降价。


“对于第一梯队的cro公司而言,毛利至少在40%~50%往上。哪怕价格再降低20%左右,也有利润,也能有20%~30%的毛利。”上述人士称,很多公司当前的策略是降价拿单,通过降本增效保证公司运营。


但某头部cro降价一半抢单的消息,着实让一家拥有100多个员工的小型cro创始人震惊不已,这样的价格几乎与他公司报价持平。尽管他认为,降价如此之猛,完全是亏钱抢项目。但他也承认,自己公司在头部位置,也会做出同样决策。在行业订单不太多的情况下,通过降价,把竞争对手干掉,也是目前活下去的一种策略。


就连绝对的头部,一位内部员工透露,之前会拒绝和放弃一些金额少,对于时间、费用要求较高的订单。而如今,这些小订单都会被尽力争取,哪怕只是做一个分子活性检测,也会被重视。对于千万级的大客户,不仅价格上给出了优惠,技术团队更是会花很多精力,及时针对客户问题做出答复,“几乎是能满足的都满足”。


而一些头部cro开始往肿瘤之外的其他领域扩张业务。另一家cro公司的员工透露,公司之前焦点放在热门的肿瘤领域,但现在眼科、心血管、内分泌这些领域,都会涉及。哪怕是用药市场极小的罕见病这一孤岛,一些头部cro自去年开始布局,在其中深耕的小cro公司坦言,受到头部冲击,今年在丢单。


二、中小cro承压


头部往下“扫货”,中小cro生存空间自然被进一步压缩。


一家cro员工回忆,前三年,cro公司有钱,公司氛围很松弛。一个cra(临床监查员),在创新药最火的时候,在一天之内可以同时拿十几个offer。半年一跳槽,薪酬会有至少30%的涨幅。“现在公司没钱,基层员工压力很大,一些cro公司甚至会在考勤这种小事上狠做文章。”


在拜访某沿海省份的药企时,孙盛国发现每一家几乎都至少被七八家cro的商务拓展人员光顾过了,有些公司,老板更是亲自上阵。


这让bd人员(商务拓展)备受重视。“比如说广东这个市场不好做,我们就会招一个广东本地的bd过来,把项目卖出,我给他提成。招一个江苏当地bd,利用信息差,让项目在江苏再卖一遍。”一位行业人士称,目前都是看眼前利益,只要有钱进账,把今年的危机度过去。而老板也没有“长留”bd人员的打算。“bd的离职率极其高,基本上三个月就会走一批,因为没有单子。”


“中小cro不像一些大的cro,可以靠平台优势和品牌效应,药企会主动找他合作。”临研人之家创始人、重庆医科大学药学院副教授郑航长期密切关注cro行业发展,他认为,中小cro一方面需要把靠自身资源建立起来的客户关系长期维持住,另一方面,中小cro会和药企、医院搞战略合作,开拓新的尊龙凯时app的合作伙伴。


至于那些还能争取到的订单,孙盛国认为,一个是靠cro自身的能力,一个是要给到药企安全感。“但真正要实现这两个词,背后有很多内容与门道。除了日常人情往来之外,要让客户觉得,哪怕项目做砸了,(我们)也赔得起钱。”


你有张良计,我有过墙梯,为了活下去,各家cro都使出浑身解数。但孙盛国认为,资产负债率过高的一些小cro,还是要关停的。“不做还好,一做,后面没有足够的订单,来降低资产负债率。”


这样的情况已经在行业中发生——三个月前,一家申办方还和一家小cro有合作,三个月之后,那家cro公司彻底解散了。


但也有行业人士乐观地认为,目前头部压力还没有完全传导到小cro,反倒是中型cro会遭受夹心层剧烈影响,进退两难。头部cro的客户对象一般是肿瘤类的创新药企,而这些单子是小cro望尘莫及的。小cro的一亩三分地是头部、中型cro以前没时间关注的、非主流的小领域,在其中发力的药企并不是为了公司上市、融资,而是传统药企按部就班的研发产品,因此给到cro的订单金额相对于创新药企而言,是“抠门的”。


这些小cro公司之所以能拿到这些项目,往往是有深厚的战略合作关系。一位cro创始人透露,一些传统药企每年会把规划上市的项目固定外包给小cro来做,小cro一年承接几个订单,只要质量做得不错,价格更合理,这种多年形成的老客户关系是很难被新入局者渗透。


如果小cro服务的项目是稳定的,它们都是很舒服地赚一点小钱。除非客户突然没钱,这些小公司才会转型。“小公司调整的空间非常大,一看形势不好,老板裁人在行业之间也不会影响商誉,之后,又可以重新开始。”


中型cro目前的境遇则是两难。“一个公司成长到一定程度,被外界打上了标签,当你掉头做别的领域,还需要很长时间。如果裁员,轻装上阵,会被竞争对手散布你快不行的竞争策略。”上述人士称。


三、快速扩张,又快速幻灭的cro暴富幻梦


整个上半年,一家小cro公司创始人在频繁物色员工。那些在家已经歇业半年、被“优化掉”的临床人员,大多数还咬着上一家公司的薪酬待遇不松口,甚至还幻想能把薪水再上涨30%。和这些迟迟不愿接受现实的员工一样,这位创始人见证了cro行业最繁华的时期:所有创新药都在抢时间上市,所有的cro公司都在扩张与膨胀。


只有当行业环境变迁的无奈砸向个人时,大家才开始反思行业如今为何会艰难前行,是不是过去扩张太快?


cro在中国发展了近20年。从1995年,昭衍新药成立开始,到睿智化学和药明康德成立,以及博济医药、美迪西、康龙化成和泰格医药等本土公司崛起,中国cro行业逐渐兴起。


但,直到2015年,随着上市许可持有人制度,仿制药一致性评价带来的增量研发需求,以及药物评审加速、国家药品集采政策出台、医药研发资金投入持续增长,国内医药企业对医药研发需求才逐步释放,中国的cro行业才真正迎来拐点。


这也给cro行业的无序扩张、资本和人力蜂拥而至,过度内耗埋下了伏笔。


泡沫最厉害的时候,很多创新药公司为了上市与融资,一窝蜂去做同质性极高的靶点,哪怕一些产品已经落后于时代,称不上任何创新,也被追捧。一位药企研发负责人回忆称,本不该上临床的小分子、大分子,全部都去上了临床。有这么多项目,应运而生了这么多cro公司。


甚至,有些biotech公司有项目,内部人开个cro公司,把钱赚了。“单单一个pd-1,有的公司就可以开数十个项目,很多单个项目需要七八十家临床试验中心。一个资金雄厚的创新药企的pd-1,都能养行业一两千个一线cra和crc人员。”


资本冲击之下,几乎所有的cro都希望做大做全,成为下一个药明康德。


“扩张,其实是很多cro被动的一种选择。”上述创始人回忆,市场最火的时候,给人一种创新药的钱仿佛是天上飘下来的幻觉。为了产品快速上市,最快的方法就是外包给cro公司,通过堆人、赶进度。cro公司如果不做大,自己的人就会被挖走,资本也不会高看一眼。“谁都知道互相挖人是一种内耗,但cro还是属于劳动密集型公司,既然大家一味追求速度,那就只能堆人、扩张。”


他提及,很多cro在规模只有一两百来人的时候,就开始拉风投。尽管资本给了cro企业快速扩张的底气,但风投对于cro的要求是很苛刻的。行业上行期,自然如虎添翼,一旦行业下行,cro企业要保持利润,压力会非常大。这就导致了很多标的不错的cro,如今没有了市场预期和资本加持,不得不裁员。


cro付款方式和别的行业不太一样,项目启动前是需要预付款。在创新药项目启动之前,特别是肿瘤类创新药产品,cro就会拿到合同额的很大比例的首付款。一个肿瘤项目大包订单很容易金额上亿,意味着这些中标的cro账上一下子收到数千万的预付款,很多cro就容易冲动扩张。


从默默无闻走到深交所上市,泰格用了8年的时间,在2012年上市时,员工只有692人。在下一个8年时间里,员工增长到了6032人。康龙化成同样如此,在2020年末、2021年末,其从事临术cro的员工分别为2208人、3357人,同比增加1652人、1149人——一年增长的人数是很多cro企业接近10年的扩张规模。且不说,其它涌入的中小cro企业。


但cro是否需要这么多人,或者说,中国是否需要这么多cro公司?


上述创始人给出了一个否定答案。他回忆起曾和某企业共同竞标一个项目,中标企业临床团队将近400个人,但他认为这个项目,有40个人足够完成。10倍的人力差距,结果却一样。“一些公司把人头数量作为一种对外宣传的优势,很大一个原因是为了让资本看好,因为cro公司的核心,就是人。”


恶果也逐步显示。cro公司和人员大量增加,产生一定的挤压效应。据食药监管局数据显示,我国具有药物临床试验机构资格的认定机构从2018年初的625家提升至2022年超过1186家。过多的参与者,导致市场供给端的价格不断下降,行业逐渐卷成了红海。


而那些曾经因为要追赶上好时代,被“过度膨胀”的临床人员,又不得不成为最先被裁掉的那一批。


四、出海还是中药?出路在哪里?


一家上市创新药企临床负责人近期拜访了日本的几家头部cro,其中还包括一家在日本的中国临床cro。此行的考察目的是为了公司在研产品后续在海外上市提前做准备。这家药企今年缩减了给cro的预算,在此之前,他们为了产品快速上市,会把项目全部外包给到cro。但今年在项目外包上极为谨慎,产品值不值得做,能不能在全球上市,能不能带来收益,都是考虑因素。其负责人坦言,目前,国内临床项目全部自己来做,不再用cro,只有出海,才会用到cro。


国内有实力的cro控股或参股国外某一个小的cro,再为中国药企出海服务,成为了当前头部cro摆脱困境的一种手段。比如,药明康德在美国和新加坡建有项目;康龙化成在英国和美国共有11个运营实体,员工超1500名;泰格医药在韩国、印度、加拿大、澳大利亚、马来西亚等地设立临床研究服务的子公司,累计进行的海外临床试验有62个。


泰格医药3月31日披露投资者关系活动记录表显示,海外业务将是后续订单增长点之一,公司近几年在欧美地区进行了前期布局投入,目前已在新签订单上有所收获。


但短期内,出海并不一定完全解决cro内卷问题。要得到海外药企认可是一个漫长的信任建设过程,在生产制造上,中国有价格、效率的优势,但在研发层面,除了少数几家cro公司,行业整体的水准距离国外的差距仍旧存在。不可否认,国内药企先行,再带动国内cro出海将会是一个方向,这个过程中需要我们国内cro有着内外兼修的基本功。


通过拓展业务和缩减规模两条路,头部cro正常运营不存在任何问题。但中小cro就没有那么幸运。


郑航认为,中小服务企业还可以搞松散协作联盟、产业链互补,这样就可以和大而全的cro做一定程度抗衡。目前行业已经有一些初具影响的平台型组织,把中小cro链接在平台上,实现合作共赢。比如接了个大项目,自己消化不了,就放到平台上去,其他联盟成员一起来完成。在他看来,现在中小cro也被现实教育了,意识到没有必要,也不太可能再去搞一个大而全的头部cro。


其中,药石科技是一个“存粮过冬”的例子。8月1日,药石科技决定终止在南京江北新区生物医药谷购置土地、建设创新药物工艺开发及中试平台项目,该项目拟投资12亿元。


在此之前,cro都想往后延伸,打造一个如同药明康德一样的全产业链条、一体化服务的crdmo模式。这种覆盖新药研究全流程的服务,不仅能提高服务企业的核心竞争力,也能进一步提升客户粘性。但在资本寒冬之下,大而全的优势也能成为尾大不掉、拖累企业的劣势,小而专的cro显然比大而全变得更受药企青睐。


在有限的选择空间中,一些中小临床cro开始转到中药领域。


一家中药cro已经感受到了这种趋势变化——从去年开始,中药的订单稳步增加,抵消了创新药订单减少给公司带来的损失。而竞标的对手中,开始出现好几家以前不做中药临床试验项目的新面孔。


那些想要拥抱中药领域的cro简单地认为,临床cro的门槛并不像临床前cro,需要在设备、厂房上做大几亿的投入。从生物制药领域的临床cro转到中药,只要招一些懂中药的总监、项目经理,再找一些做过中药的cra即可。


深耕在中药领域的cro认为这种想法过于理想化,中药与化药是截然不同的两个领域,它的商业逻辑完全不是靠堆人来实现。它的市场空间,这么多年发展下来,也没有想象中那么大。


这种转型趋势也是过于内卷之后的被迫之举。“大家都想接一些额外的单子,博济医药是以中药临床业务为主的cro公司,它想往创新药拓展,于是成立了子公司上海博济康,主攻cgt。一些以创新药为主的cro公司,也想往其他热门领域寻求突破,比如去做一些中药、器械。”


“但这样就会造成一个死循环,更加内卷。原来大家都互有领地,如今互相到对方领域去,池塘里面食物越来越少,鱼越来越多了。”


因此,很多小cro创始人坚持认为,在某一个特定领域里深耕,成为一个小领域里的佼佼者,才是真正的出路。“由我这个老板亲自出面,全心全力提供从产品立项到拿到新药证书的专家服务,甚至提供后续如何市场化大品种培育业务咨询,然后接到比较程序化的项目管理的临床试验业务。有那么一两个领域持续化发展,不断提高业务能力和行业知名度,对于一个小cro来说,足够了。”


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